伴隨著中國經(jīng)濟的快速崛起，我國電線電纜行業(yè)得到迅猛發(fā)展，現(xiàn)已躋身世界制造大國。行業(yè)發(fā)展既面臨重要的發(fā)展機遇，也面臨重大的困難與挑戰(zhàn)，與西方發(fā)達線纜行業(yè)相比，我國的線纜行業(yè)的總體發(fā)展現(xiàn)狀不容樂觀，企業(yè)的創(chuàng)新、競爭能力有待提升，同時，更要合理規(guī)劃以引導行業(yè)未來發(fā)展。

    線纜產(chǎn)業(yè)集中度低

    國內(nèi)線纜產(chǎn)業(yè)與歐美日等線纜制造相比，產(chǎn)業(yè)的集中度狀況有明顯的不同。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)集中度低的問題十分突出。上世紀九十年代，隨著市場的增長的緩慢或下降、競爭加劇、設(shè)備利用率下降，線纜產(chǎn)品市場的領(lǐng)域逐漸向?qū)I(yè)化發(fā)展、中低端領(lǐng)域逐漸趨向同質(zhì)化競爭。市場的兩極化發(fā)展趨勢促使各公司重新審視其自身發(fā)展戰(zhàn)略，不斷進行調(diào)整，促成歐美日等國的線纜產(chǎn)業(yè)通過不同的重組方式，完成了產(chǎn)業(yè)從分散到集中的過程，產(chǎn)業(yè)由此發(fā)生了根本性的變化。

    歐洲通過大量的戰(zhàn)略性的兼并重組活動，有選擇地進入領(lǐng)域或退出一些同質(zhì)化的領(lǐng)域，優(yōu)化產(chǎn)品組合、突出市場優(yōu)勢。歐洲數(shù)量不多的跨國*已占據(jù)市場統(tǒng)治地位，其生產(chǎn)基地分布在多個，迅速提高了在市場的占有份額，保證了其設(shè)備的利用率，能*適應高度競爭的線纜市場。Draka在上世紀八十年代前原是荷蘭一家不大的通用布線制造商，20多年中通過20多次兼并歐洲以及其他地區(qū)的中、小電纜企業(yè)，不斷發(fā)展壯大，在公司成立100年后的今天，Draka在歐洲、北美和南美以及亞洲和大洋洲的31個中有68家公司，雇員9959人，收入20億歐元。到2002年，西歐前20家公司已占70%以上*，排在TOP20后面的50家公司約占25%?？鐕驹诟鲊鶕碛邢喈敶蟮?，專業(yè)化公司在某些產(chǎn)品領(lǐng)域擁有相當?shù)?。而生存下來的小公司要么占據(jù)某個特定的產(chǎn)品領(lǐng)域，要么具有地方特色（如建筑線），要么太小而大公司不感興趣。

    上世紀九十年代后期，日本電線電纜行業(yè)跌入底谷，日本Z大的幾家電纜公司開始進行公司間的業(yè)務整合，日本電線電纜行業(yè)將其稱為“選擇與集中”，其含義為通過選擇與集中進行業(yè)務整合。如在高壓電力電纜領(lǐng)域由原先的6家整合為3家專業(yè)生產(chǎn)高壓電力電纜的公司；在繞組線等領(lǐng)域都有類似的整合。

    雖然各國各地區(qū)的產(chǎn)業(yè)整合的情況以及方式不盡相同，但是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段都選擇了從分散到集中的整合道路，以并購為主的產(chǎn)業(yè)整合成為企業(yè)增長和擴張的重要模式之一。通過整合使得相關(guān)業(yè)務的經(jīng)營資源集中、規(guī)模擴大、成本降低、研發(fā)能力和產(chǎn)品服務提高，利用資源，加速市場開拓和區(qū)域布局，使得規(guī)模效應、市場整合效應融合形成協(xié)同效應，實現(xiàn)了快速增長，進一步提高了其競爭能力。

    從國內(nèi)也發(fā)展來看，處在一個快速增長的市場環(huán)境中，行業(yè)入行門欄低、監(jiān)管不力、市場機制不健全等，既為不同競爭力的企業(yè)提供了一定的生存條件，也形成了企業(yè)眾多、規(guī)模較小、行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂的格局。大企業(yè)尚未形成大而強的競爭實力、小企業(yè)也未能形成專而精的特點。大小企業(yè)之間產(chǎn)品差異性不明顯、市場互補性差，嚴重的同質(zhì)化趨勢導致行業(yè)內(nèi)部競爭無序。越演越烈的惡性競爭不斷侵蝕行業(yè)的整體利益，損害未來發(fā)展的能力。面對國內(nèi)國外的激烈競爭，行業(yè)內(nèi)部通過資產(chǎn)為紐帶的整合僅在個別產(chǎn)品領(lǐng)域以及較小范圍內(nèi)發(fā)生，對行業(yè)整體的影響尚不顯著。企業(yè)的發(fā)展更多地是通過不斷自我投入、擴大自身的規(guī)模。因此“十一五”期間，行業(yè)總體規(guī)模雖有了很大的提高，但行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂、產(chǎn)業(yè)集中度低下、行業(yè)同質(zhì)化競爭的狀況并沒有得到明顯改善。在某些領(lǐng)域，由于大量的重復投資，還進一步加劇了市場惡性競爭、降低了產(chǎn)業(yè)集中度水平。未來在行業(yè)重點產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)積極推進以資產(chǎn)為紐帶的橫向整合是逐步解決當前行業(yè)發(fā)展中存在的痼疾的一個重要途徑。

    線纜行業(yè)“大而不強”

    盡管近幾年我國線纜行業(yè)更加重視通過提升技術(shù)創(chuàng)新能力、強化管理能力等不斷增強競爭實力。但總體上，我國線纜行業(yè)“大而不強”，尤其是微觀企業(yè)層面在構(gòu)成競爭能力的基礎(chǔ)上，仍存在較大差距。

    首先是體現(xiàn)在不同發(fā)展時期企業(yè)對戰(zhàn)略的思考、把握和調(diào)整的能力。國內(nèi)不少企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，缺乏理性的戰(zhàn)略思考，一些不切合實際的目標、盲目的擴張以及簡單的模仿，是使一些企業(yè)即使在快速發(fā)展的市場環(huán)境中仍陷于困境的重要原因。而與此相對應的，在面臨外部發(fā)展困境和內(nèi)部競爭優(yōu)勢不足的情況下，一些歐美線纜公司能通過戰(zhàn)略反思和及時的調(diào)整，轉(zhuǎn)危為機。如耐克森在本世紀初所實施的一系列戰(zhàn)略調(diào)整，通過優(yōu)化產(chǎn)品組合、加速開拓市場、區(qū)域布局以及相應的內(nèi)部調(diào)整等，使其迅速走出2002年遭遇的困局，實現(xiàn)快速增長。

    其次是體現(xiàn)在系統(tǒng)地實施戰(zhàn)略管理的能力。即在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下，對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新、人才資源、企業(yè)文化、內(nèi)部管理與制度、外部資源整合利用等進行不斷優(yōu)化、創(chuàng)新，以達到互相之間和諧、，不斷提升整體競爭能力。國內(nèi)企業(yè)往往局限于局部的調(diào)整，缺乏整體的考慮、系統(tǒng)的設(shè)計和全面的推進。

    仍以耐克森為例，在其市場高水平專業(yè)線纜解決方案提供商的戰(zhàn)略定位下，充分發(fā)揮了跨國公司的優(yōu)勢，通過分布的研發(fā)中心，將各地技術(shù)資源充分集中利用。通過基礎(chǔ)及材料研究、產(chǎn)品技術(shù)研究、優(yōu)化工藝研究、工程應用研究等，形成系統(tǒng)、平衡的研發(fā)體系，確保實現(xiàn)其產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位；更加突出其技術(shù)的性，尤其在特種電纜和高附加值線纜的。通過優(yōu)化其在生產(chǎn)布局，降低物流、管理和生產(chǎn)成本；實施信息化蓋著改進管理體系，提高工廠管理的精細化程度，降低損耗減少浪費；通過優(yōu)化內(nèi)部部門結(jié)構(gòu)，提高流程效率；通過并購和剝離，實現(xiàn)業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升長期業(yè)務科盈利性。同時根據(jù)客戶需求趨勢，配合其化戰(zhàn)略，對組織構(gòu)架進行大調(diào)整，從產(chǎn)品導向型結(jié)構(gòu)向市場導向型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)區(qū)域與行業(yè)為主的構(gòu)架，更加敏感的探知和更好的滿足行業(yè)的需求；利用其分布的銷售前端，由產(chǎn)品管理、關(guān)鍵客戶管理、客戶技術(shù)交流界面等銷售支持機制協(xié)助，并由本地工廠提供本地支持，實現(xiàn)其市場的戰(zhàn)略。